Clean dynamics

Badając, jakie warunki są krytyczne dla szybkiej pozytywnej zmiany odkrył, że bardzo często sam proces zmiany może ją ograniczać,  ponieważ jest jakby „narzucany” z zewnątrz. Dokładniej mówiąc, zarówno ludzie, jak i organizacje szybciej rozwijają się i ewoluują na swój własny niepowtarzalny, unikalny sposób. Obserwując styl pracy terapeutów, coachów i doradców Grove doszedł do wniosku, że jest on często sugerujący, pełen świadomych i nieświadomych presupozycji na przykład: „Jaki jest Twój cel?”, z całą pewnością sugeruje, że klient ma wyrobione na ten temat stanowisko, jest jego świadomy, cel jest jeden itd. (D.J.Grove, B.I. Panzer).

Te presupozycje mogą być „obce” dla umysłu klienta i zaburzać przepływ informacji w jego systemie, poprzez „narzucenie” innej mapy. W związku z powyższym częste są niepowodzenia w procesach rozwojowych. Poszukując skutecznych narzędzi pracy w tym „czystym” (to znaczy nie skażonym zewnętrznymi modelami i koncepcjami) podejściu, stworzył niezwykle prosty, a jednocześnie genialny model komunikacji znany jako clean language. U podstaw czystego języka Grove’a leży założenie, że każdy umysł ( zarówno indywidualny, jak i grupowy) nadaje własne niepowtarzalne znaczenie sygnałom, które wysyła. Przyjmując tezę, iż mówiąc te same słowa, myślimy tak samo prowadzi, do nieporozumień i utrudnia zmianę, prowadzi do błędnych wniosków. Przykład, odzwierciedlający owe błędne myślenie stanowi zdanie klienta: „mam duży problem”, wówczas wielu coachów zorientowanych zadałoby pytania typu: „Co chcesz z tym zrobić?”. Jednocześnie sugerując klientowi, iż on w ogóle chce się tym zająć sam, ma poczucie, że może coś z tym zrobić itd.. W modelu clean, coach /facylitator stara się zrozumieć klienta i pomaga mu zrozumieć samego siebie. Typowe dla modelu clean pozornie dziwne pytania to: „I kiedy masz duży problem to jakiego rodzaju problemem jest ten problem? I kiedy masz duży problem to co jeszcze o tym problemie? I kiedy masz duży problem to co byś chciał, aby się zdarzyło dla Ciebie?” . Powtarzanie słów klienta, pomaga mu skoncentrować się na określonym fragmencie swoich myśli, przy czym płynność narracji zostaje zachwiana. Kolejnym odkrycie Grove’a dotyczące pracy z clean language, uruchamia bardzo szybko poziom myślenia metaforycznego, gdzie na nieświadomym poziomie dochodzi do przetworzenia ograniczających wzorców. Dzięki temu rozwiązania, które znajduje klient stanowią jego własne rozwiązania – oparte na głębokiej ekologii i jego systemie wartości.

Przykładowo:

K. Mam duży problem
C. I kiedy masz duży problem, to co jeszcze o tym problemie?
K. Nie wiem co zrobić.
C. I kiedy nie wiesz co zrobić, to co się wtedy dzieje?
K. Czuję się przytłoczony
C. I kiedy czujesz się przytłoczony to co jeszcze o tym, że czujesz się przytłoczony?
K. To jest tak jakby ogromny ciężar mnie przygniatał
C. I kiedy to jest tak, jakby ogromny ciężar Cię przygniatał to ten ciężar mógłby być jak co?
K. Jak wielki, ciężki głaz.

 

Wydobycie metafory pozwala na dalsze rozwinięcie tego, co nazywamy metaforycznym krajobrazem i poszukiwania rozwiązań w jego zakresie. Błędne jest założenie, iż klient nie musi dopasowywać się do sposobu myślenia coacha, a temat pracy ujęty metaforycznie zapewnia niezwykłe poczucie komfortu i bezpieczeństwa. Poza tym, zmiany przeprowadzone na tym (metaforycznym/symbolicznym) poziomie są zdecydowanie głębsze, bardziej harmonijne i ekologiczne, niż te przebiegające tylko w wymiarze poznawczym. Dzieje się tak dlatego, że myślenie metaforyczne, leży u podstaw naszego postrzegania świata ( G. Lakoff, M Johnson).
Osoby pracujące w modelu clean śmiało nazywają siebie facylitatorami, ponieważ zarówno same procesy, jak też cała ich praca, koncentruje się na ułatwieniu (łac. facilis – łatwy) przepływu niezniekształconych informacji, w systemie takim, jak umysł, zespół czy organizacja. Podejście to dramatycznie różni się od innych metod rozwoju, zarówno w warstwie epistemologicznej, jak i metodologicznej. Jest bliskie starogreckiej koncepcji „położnictwa wiedzy”. Facylitator jest tym, który pomaga „wydobyć się” wiedzy, która jest już w systemie. Należy mieć na uwadze, że ta wiedza, jest nieuświadomiona, nieuporządkowana i przez to niezrozumiała na poziomie poznawczym. Reasumując, mamy tu do czynienia z systemem samouczącym się, a na poziomie zespołowym i firmowym z organizacjami uczącymi się (P. Senge). Dzieje się tak, dzięki konstruktywnej transformacji metaforycznych podstaw, kształtujących podejście do sytuacji problemowej. Jeżeli na przykład w sytuacji nieporozumień w organizacji, przynajmniej jedna strona korzysta z metafory: „rozbieżność stanowisk to wojna”, to całe myślenie skupia się wokół tej metafory. Będziemy mieli więc: obronę stanowiska, atak na pozycję przeciwnika, kontratak itp.. Dopiero zmiana metafory umożliwia poszukiwanie rozwiązań w innych obszarach. Takie właśnie zmiany leżały prawdopodobnie u podstaw nowych kierunków rozwoju środowiska gospodarczego, takich jak sharing economy (ekonomia współdzielenia ) czy open innovation .

Późniejsze modele ewoluujące z koncepcji podejścia Clean (takie jak  Modelowanie Symboliczne, Clean Space,  Emergent Knowledge) są rozwinięciem tej samej idei, stanowiącej, iż systemy mogą ewoluować i rozwijać się błyskawicznie zgodnie z własnymi potrzebami i w harmonii z otoczeniem, jeżeli  umożliwi im się to na ich własny niepowtarzalny sposób. Wydobycie metafor leżących u podstaw tworzenia strategii i taktyk organizacji pozwala na znajdowanie nowych, innowacyjnych rozwiązań, pomysłów i kierunków rozwoju.
W naszych obecnych czasach zdominowanych przez myślenie ograniczone do fragmentów rzeczywistości dominują jeszcze modele oparte na konkurencji i walce. Literaturę przepełniają tytuły typu: jak zwalczyć konkurencję, jak odnieść zwycięstwo, wygrać bieg, osiągnąć sukces. Patrząc z perspektywy, leżących u podstaw metafor, ograniczają one prowadzenie biznesu do walki i konkurencji. Inne podejście proponowane na przykład przez Richarda Bransona w książce „Biznes wywrócony do góry nogami” może zainspirować do refleksji, ale nie daje konkretnych narzędzi zmiany. Metodologia Clean przywraca ludziom i organizacjom wolność i radość tworzenia rozwiązań, które służą zarówno im, jak i otoczeniu.

Literatura:

• Resolving traumatic memories. Metaphors and symbols in Psychotherapy David J. Grove and B.I. Panzer , Irvington Publishers , Inc. 1991
• Metaphors in Mind James Lowley & Penny Tomkins Developing Company Press 2000
• The Power of six Philip Harland Wayfinder Press London 2009-2012
• Metafory w naszym życiu George Lakoff, Mark Johnson Wydawnictwo Aletheia Warszawa 2010
• Piąta dyscyplina Peter M. Senge Dom Wydawniczy ABC 1998
• Biznes wywrócony do góry nogami Richard Branson Studio Emka 2015

Waldemar Wojnicz